02.06.2021

Sie finden keine Perlen? Züchten Sie Austern! – Teil 2 von 3

Arbeitsleben

Wie können Aargauer Unternehmen die Risiken des Fach- und Führungskräftemangels erfolgreich angehen und Führungskräfte wie Mitarbeitende motivieren, internes Potential besser zu entwickeln?

Im Interview von Teil 1 erklärt Martin Brokatzky, Head of Improve Plant, DSM, Werk Sisseln wie er das Potential von internen Mitarbeitenden fördert und als Führungskraft einen wesentlichen Beitrag leistet, bestehende Wissenslücken zu schliessen. Lesen Sie hier Teil 1.

Teil 2 befasst sich mit der in der DSM angewendeten Methodik und zeigt aus der langjährigen Praxis von erfolgreichen Wissenstransfers in Wirtschaft und Verwaltung auf, was sich bewährt hat und was nicht. Detailliertere Informationen, Praxisfälle, Vorgehensweise und Vorlagen finden Sie in der Publikation am Ende dieses Artikels.

Erfolgreicher Wissenstransfer in agilen Organisationen

Herausforderungen und Arbeitsbelastung in Wirtschaft und Verwaltung nehmen zu, die Ansprüche der Kunden ebenfalls. Wie gut die Zusammenarbeit in der Abteilung oder im Team wirklich funktioniert, zeigt sich an einem immer wiederkehrenden Beispiel besonders klar: Verlässt eine langjährige Schlüsselperson für längere Zeit (z.B. bei Krankheit, Urlaub) oder für immer (z. B. Pensionierung, interner Jobwechsel, Kündigung) ihren Arbeitsplatz, stehen Führungskräfte und Mitarbeitende vor der Herausforderung, eine Nachfolge oder Stellvertretung zu rekrutieren und zeitnah einzuarbeiten. Funktioniert die Zusammenarbeit intern gut, dann färbt das auch nach aussen ab. Engagement und Motivation sind eben spürbar. Eine Basis dafür ist erfolgreicher Wissenstransfer und effiziente Einarbeitung in neue Themen. Davon gibt es mehr als genug, auch im Rahmen von Reorganisation, Digitalisierung und Agilisierung.

Wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, geht wertvolles Erfahrungswissen (implizites Wissen) verloren. Darüber hinaus kann dokumentiertes (explizites) Wissen oft nicht mehr genutzt werden, weil der Kontext unklar ist. Genau wie der Vorgänger, wird auch eine Nachfolge einen längeren Lernprozess in der Einarbeitungszeit durchlaufen, viele Wiederholungen und ineffiziente Arbeitsabläufe inklusive. Fazit: Das Rad wird bei personellen Wechseln (zu) oft neu erfunden. Das zermürbt, kostet viel und verursacht hohe Risiken für die Organisation.

In agilen Organisationen mit einer Fluktuation von mehr als zehn Prozent und einer mittleren Verweildauer im gleichen beruflichen Umfeld von drei bis vier Jahren macht sich der Wissensverlust bei jedem Wechsel schmerzlich bemerkbar – und zwar immer und immer wieder. Hochgerechnet auf die Schweizer Wirtschaft sind das sinnlose Ineffizienzen von rund CHF 1.2 Milliarden, die man sich wegen Achtlosigkeit und damit unnötig langen Einarbeitungsphasen gönnt.

Die Durchführung und Steuerung eines strukturierten Wissenstransfers sollte nicht dem Wissensträger oder der Wissensträgerin allein überlassen werden. Diese sind zwar Experten in ihrem Fachbereich oder in ihrer Führungsaufgabe, nicht aber in der Durchführung von erfolgreichen Wissenstransfers.

Es ist entscheidend, dass mit den Beteiligten eine Basis gelegt wird, damit Wissensempfänger aktiv eingebunden sind und entscheiden können, welches Wissen Relevanz hat und im Folgenden die weitere Einarbeitung selbständig planen können. Das motiviert und lässt Gestaltungsspielraum für einen individuellen Wissensaufbau, an den Themen, wo dieser wirklich gebraucht wird:

  1. Auslegeordnung erstellen – Überblick /Themen
    Visualisierung / Worksphere Map / Wissenslandkarte
  2. Priorisierung der Themen durch Wissensempfänger
    Identifikation der benötigten Themen anhand der Wissenslücken einer Nachfolge/Stellvertretung
  3. Detail-Wissen holen, PULL-Lernen
    Wissensempfängerin steuert den Wissenstransfer
  4. Anwenden und Lernen, 70:20:10 Regel
    Verstehen und Machen
  5. Wissensempfänger dokumentiert und kommentiert im persönlichen Lern-Journal
    KnowFrame oder OneNote mit Fokus auf Kontext


Die Methodik orientiert sich an drei Phasen und wurde bisher zum Aufbau von Nachfolgen, Stellvertretungen oder einer transparenten Teamzusammenarbeit eingesetzt.

Strukturierter Wissenstransfer im Detail – drei Phasen zum Erfolg

Grundsätzlich unterstützt die Methodik neben der demografisch bedingten Personalentwicklung die gesamte Organisationsentwicklung. Sie dient als Grundlage für die Transparenz und Weiterentwicklung von Funktionen eines Teams, von mehreren Teams oder einer Organisationseinheit. Dadurch werden alle Beteiligten nachhaltiger an Veränderungsprozesse herangeführt und sind direkt involviert: aus passiv Betroffenen werden aktiv Beteiligte.

Im Fortsetzungsteil Sie finden keine Perlen? Züchten Sie Austern! - Teil 3 geht es um die konkrete Umsetzung eines Strukturierten Wissenstransfers für Team und/oder Schlüsselpersonen.

Weitere Informationen: Publikation "Erfolgreicher Wissenstransfer in agilen Organisationen" (Springer Verlag)
Quelle (Text und Bild): Benno Ackermann, Geschäftsführer Wissenstransfer GmbH

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