Dein Lieblings-BSI-Wert lautet: Wir stellen nur gute Leute ein. Wie vielen schlechten Bewerber*innen musst Du absagen?
Philip Heck, Recruiting Manager BSI Darmstadt: Vielen. Unser Recruiting Funnel ist oben sehr breit und spitzt sich unten stark zu. Wir kriegten letztes Jahr rund 2500 Bewerbungen. Davon luden wir 180 Bewerberinnen und Bewerber zum Erstgespräch ein, 78 zu einem zweiten. Eingestellt haben wir 64.
Ist dies eurem Organisationsmodell geschuldet? Holokratie stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden.
Heck: Ja. Flache oder gar keine Hierarchien setzen erstens eine hohe unternehmerische Eigenverantwortung voraus. In den Gesprächen spüre ich bei vielen Bewerberinnen und Bewerbern grossen Respekt davor. Sie sind eine Chefin, einen Chef als Sicherheitsnetz gewohnt. BSI kennt nur «Göttis» und «Gottis», die als Mentorinnen und Mentoren für die persönliche Entwicklung verantwortlich sind, nicht aber für die Arbeitsergebnisse. Zweitens setzen wir eine hohe Identifikation mit unseren Werten, unserer Kultur voraus, die wir in einem kleinen Buch niedergeschrieben haben. Wer dieses sogenannte orange Büchlein liest und den Inhalt gut findet, passt mit hoher Wahrscheinlichkeit gut zu uns. Wir haben eine sehr geringe Fluktuation, was in unserer Branche aktuell eher untypisch ist.
Ist der Umbau eines hierarchisch strukturierten in ein holokratisches Unternehmen je abgeschlossen?
Heck: Nein. Der Markt für Softwareprodukte ist extrem volatil, Technologien und Kundenbedürfnisse ändern sich ständig, schon deshalb müssen wir uns stetig weiterentwickeln – und unsere Werte anpassen bzw. das Büchlein neu auflegen.
Wie gut funktioniert Holokratie, wenn man als «exotisches» Unternehmen von lauter klassisch organisierten Partnern, Kunden, Lieferanten und Behörden umgeben ist?
Heck: Man muss unsere interne Organisation und unsere Rollen gegen aussen unterscheiden. Wir entwickeln Software in Projektteams, in der Holokratie Kreise genannt. Entwickler, Software-Architekten, Business-Analystinnen, Projektleiterinnen sind in diesen Kreisen alle gleichberechtigt. Trotzdem will der Kunde mit der Projektleiterin sprechen und nicht mit dem Software-Entwickler – auch wenn dieser fachlich versierter ist. Diesem Kundenwunsch müssen wir nachkommen. Unsere interne Organisation und die nach aussen exponierten Rollen in Einklang zu bringen, ist tatsächlich eine Herausforderung.
Dieses starre Rollenspiel widerspricht den Grundsätzen der Holokratie. Wie gut hält sich BSI an die «reine Lehre»?
Heck: Nach innen sind unsere Rollen natürlich flexibler: Eine kommunikativ begabte Software-Entwicklerin kann vom Anforderungsworkshop mit dem Kunden über die Business-Dokumentation bis zur Programmierung alles selber machen. Unsere Mitarbeitenden können also mehrere Rollen einnehmen, und zwar in einem oder auch mehreren Teams bzw. Kreisen, die sich zum Teil überschneiden. Das ist sehr nah an der Theorie von Holokratie. Etwas weiter weg sind wir vom Ideal einer Unternehmensverfassung statt einer Geschäftsführung. Unser oranges Büchlein geht zwar in diese Richtung, ist aber nicht so ausführlich.
Flache oder gar keine Hierarchien setzen erstens eine hohe unternehmerische Eigenverantwortung voraus.
Das Prinzip der Holokratie wurde von einem Software-Unternehmer entwickelt. Ist BSI als Software-Firma prädestiniert für diese Organisationsform?
Heck: Ich denke schon. Heute gilt der Grundsatz der agilen Software-Entwicklung, weil sich komplexe Entwicklungsprojekte weder vom Anfang bis zum Ende linear durchdenken noch von nur einer Person durchführen lassen. Holokratie ist für mich die Adaption dieses Agilitätsprinzips auf die Unternehmensstruktur: Kleine, eigenständige Einheiten bearbeiten grosse, komplexe Aufgabenstellungen in einem flexiblen, dynamischen Verbund. Software-Entwickler, die das agile Entwicklungsprinzip kennen, verstehen auch unsere Organisation.
Ihr habt acht Standorte in zwei Ländern. Ist auch dies ein Ausdruck von Holokratie?
Heck: Durchaus. Wir haben zum Beispiel keinen Hauptsitz, sondern einfach acht Büros. Auch machen wir zwischen den Ländern keinen Unterschied. Wir versuchen, Schweizer Mitarbeitende und deutsche Mitarbeitende gleich zu behandeln. Alle gehen auf denselben Geschäftsausflug, alle bekommen dasselbe Weihnachtsgeschenk. Wenn wir einen Schweizer Kunden gewinnen, dann kann die beste Business-Analystin für dieses Projekt trotzdem in Hamburg sitzen und muss halt ab und zu nach Zürich kommen. Der Account-Manager ist dann aber vielleicht eher ein Schweizer.
Herrscht diese totale Gleichberechtigung auch in eurer Salärpolitik?
Heck: Der Lohn bei BSI ist einzig und allein an die Leistung geknüpft und nicht an die Rolle. Das heisst, eine erfahrene Software-Entwicklerin verdient unter Umständen mehr als ihr Projektleiter. Der Lohn wird mittels eines aufwändigen Bewertungsverfahrens nach verschiedenen Kriterien bemessen. Möglichst viele Kolleginnen und Kollegen geben bei dieser Bewertung ihren Input, damit ein möglichst objektives Bild entstehen kann.
Bei BSI können sich Mitarbeiter*innen am Unternehmen beteiligen. Wie wichtig ist dieser Wert («Wir gehören uns») für das Funktionieren der Organisation?
Heck: Von unseren 350 Mitarbeitenden sind aktuell knapp 250 mit Privatvermögen in BSI investiert, also die überwiegende Mehrheit. Dies hat entscheidenden Einfluss auf die Unternehmenskultur: Man zieht an einem Strang. Der langfristige Erfolg der Firma ist wichtiger als der persönliche. Wir kennen deshalb auch keine individuellen Zielvereinbarungen. Ich finde es wahnsinnig angenehm, so zu arbeiten.
Investierte Mitarbeitende würden sich mit dem Unternehmen «überidentifizieren» und Veränderungen ablehnen, lautet eine Kritik an der Holokratie.
Heck: Wer weiss, dass das Unternehmen zu einem kleinen Teil einem selbst gehört, beäugt jede Veränderung naturgemäss sehr stark. Wir betreiben deshalb viel Aufwand, Veränderungen zu kommunizieren und zu begründen, um jeden und jede abzuholen.
Hörst du diesbezüglich auch den Vorwurf, BSI beschäftige sich zu sehr mit sich selbst?
Heck: Ja, schon. BSI hat seine Wurzeln im Projektgeschäft, womit unsere DNA auf Effizienz getrimmt ist. Dieses Spannungsfeld zwischen Organisationsentwicklung und Marktbearbeitung gilt es auszuhalten.
Als Schattenseite von Holokratie gilt auch eine «Dauerpolitisierung», weil ohne Hierarchien ständig alles ausgehandelt werden muss.
Heck: In der Tat wird über Entscheidungen viel stärker diskutiert. Diese sind danach dafür breiter abgestützt und akzeptiert. Es braucht aber immer ausreichend Kompromissbereitschaft.
Kannst du dir vorstellen, je in ein klassisch organisiertes Unternehmen zurückzukehren?
Heck: Nur schwer, auch wenn ich in Deutschland als Geschäftsführer per se Führungsverantwortung habe. Aber Teammitglieder, die es sich gewohnt sind, sehr eigenverantwortlich zu arbeiten und gehört zu werden, müssten eine herkömmliche Firmenstruktur mit Befehlsketten erst einmal wieder verkraften können.
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